“不做中國的耐克，要做世界的安踏”這是安踏創(chuàng)始人丁世忠在接班時(shí)給自己定下的目標(biāo)。

不過，想要把安踏這個(gè)“晉江品牌”推向全球，難度可想而知。相比于耐克、阿迪達(dá)斯等擁有上百年歷史的運(yùn)動(dòng)品牌而言，當(dāng)時(shí)成立還不足30年的安踏顯然缺少了歷史的沉淀，于是安踏將目光瞄向了各大運(yùn)動(dòng)品牌，希望通過收購實(shí)現(xiàn)彎道超車。

對(duì)于安踏來說，2009年花費(fèi)花了3.3億從百麗手上買下FILA中國業(yè)務(wù)，是其成功蛻變?yōu)閲H運(yùn)動(dòng)巨頭的關(guān)鍵。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2020年FILA為安踏集團(tuán)貢獻(xiàn)了50%的營收，單個(gè)品牌的利潤率高達(dá)70%；不過，伴隨著FILA在2022年陷入增長困境，安踏也開始遭到“反噬”——其2022年?duì)I收增速僅為8.76%，凈利潤更是下跌了1.68%，相較于2021年差距相當(dāng)明顯。

(資料圖片僅供參考)

實(shí)際上，除了FILA之外，近年來安踏還從全球各地收購了許多的運(yùn)動(dòng)品牌，但這些并購都未能復(fù)制FILA的成功。從現(xiàn)在來看，安踏一邊需要解決FILA增長乏力的困境，另一邊還需要管理旗下眾多運(yùn)動(dòng)品牌，安踏這家靠并購一路成長為全球第三大運(yùn)動(dòng)服飾集團(tuán)的國產(chǎn)品牌，面臨的壓力和焦慮也變得越來越大。

靠并購撐起的運(yùn)動(dòng)巨頭

對(duì)于安踏來說，其之所以能取得今天的成就和地位，離不開背后一起又一起的并購。

關(guān)于安踏的并購歷史，最早還要從2009年收購FILA說起。當(dāng)時(shí)，安踏以3.32億元的價(jià)格，從百麗手中收購了斐樂（FILA）在中國的專營權(quán)和商標(biāo)使用權(quán)，負(fù)責(zé)在中國內(nèi)地、香港和澳門地區(qū)推廣及分銷斐樂產(chǎn)品。

在剛剛收購FILA的時(shí)候，F(xiàn)ILA還深陷虧損泥潭之中。當(dāng)時(shí)，F(xiàn)ILA在中國只有50家門店，虧損高達(dá)3218萬。為了扭轉(zhuǎn)FILA的困境，安踏對(duì)FILA進(jìn)行了全方位的改革——第一是重新回歸“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”的品牌定位，第二是由批發(fā)改為直營模式。

據(jù)媒體報(bào)道，為了實(shí)現(xiàn)FILA的改革，安踏可謂用盡了心思和辦法。例如在批發(fā)改為直營這件事上，安踏耗費(fèi)了3年的時(shí)間，從經(jīng)銷商手里收回了FILA幾乎所有的門店，然后再將其全部改為直營模式；而在回歸“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”這件事上，安踏又不惜增加成本，加大進(jìn)口材料的比例，而且還邀請(qǐng)了諸多娛樂時(shí)尚明星來進(jìn)行推廣，在推廣上不惜下“重本”。

在安踏的努力下，F(xiàn)ILA很快便起死回生。2013年，F(xiàn)ILA成功實(shí)現(xiàn)盈虧平衡；次年，F(xiàn)ILA再進(jìn)一步——成功實(shí)現(xiàn)盈利。到了現(xiàn)在，F(xiàn)ILA已經(jīng)成了安踏增長的來源，根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2020年FILA為安踏集團(tuán)貢獻(xiàn)了50%的營收。

伴隨著FILA走向成功，有了并購經(jīng)驗(yàn)的安踏也開始了全球并購之路。根據(jù)媒體統(tǒng)計(jì)，從2016年開始安踏從全球各地收購了近十家運(yùn)動(dòng)品牌，例如日本的迪桑特DESCENTE、韓國的可隆體育KOLON SPORT，當(dāng)然還有耗費(fèi)巨額資金亞瑪芬體育，旗下品牌包括被消費(fèi)者稱為“戶外愛馬仕”的始祖鳥、專業(yè)網(wǎng)球品牌Wilson、滑雪品牌Salomon等等。

伴隨著安踏在全球各地不斷“攻城奪寨”，其也逐漸成了一家真正意義上的全球體育品牌，市值在2021年時(shí)最高時(shí)一度超過了5000億，僅次于耐克和阿迪達(dá)斯。不過，正當(dāng)大家以為安踏可以通過收購再進(jìn)一步，最終市值能夠超越耐克和阿迪達(dá)斯這兩大巨頭的時(shí)候，沒想到安踏的增長卻戛然而止了。

遭到并購“反噬”

對(duì)于安踏來說，并購確實(shí)給其帶來了巨大的收益。

尤其是在股價(jià)方面。據(jù)統(tǒng)計(jì)，安踏股價(jià)的大漲是從2013年開始，當(dāng)時(shí)FILA剛剛成功實(shí)現(xiàn)盈虧平衡；而到了2015年，安踏股價(jià)開始加速上漲，從2013年到2021年期間，安踏股價(jià)最高上漲了125倍，市值更是一度漲破5000億。

不過，在股價(jià)“猛漲”之后，市場對(duì)安踏的質(zhì)疑聲也逐漸多了起來。畢竟安踏這種高度依賴并購的模式，背后隱藏的風(fēng)險(xiǎn)巨大，此前已經(jīng)有不少的企業(yè)因?yàn)椴①彽瓜?，像同為運(yùn)動(dòng)品牌的貴人鳥就是因?yàn)榇笈e并購最終走向了退市。

當(dāng)然，安踏的收購跟貴人鳥相比有著本質(zhì)上的不同。貴人鳥之所以失敗，主要是因?yàn)椴①徚嗽S多非主業(yè)的公司，最終因?yàn)橥顿Y的項(xiàng)目過多、資不抵債走向退市；而安踏的并購主要面向的都是體育行業(yè)，雖然并購的品牌眾多但并未發(fā)生偏移。

然而，安踏這種聚焦主業(yè)的并購模式，也并非沒有風(fēng)險(xiǎn)。首先安踏的業(yè)績增長主要來自并購企業(yè)，安踏品牌發(fā)展并不順利，一旦并購的企業(yè)遭遇增長困境，安踏就會(huì)受到影響，2022年的業(yè)績就是最明顯的例子——受到FILA增長放緩的影響，2022年安踏營收增速僅為8.76%，凈利潤更是下跌了1.68%，相較于2021年38.91%的營收增速、49.55%的凈利潤增速相差甚遠(yuǎn)。

其次，由于安踏并購的品牌眾多，再加上部分并購的品牌還是“加杠桿”并購，如果這些品牌沒有取得很好的成績，安踏也將面臨著巨大的業(yè)績壓力。例如2019年耗費(fèi)巨資收購的芬蘭體育巨頭亞瑪芬，這是安踏通過貸款的形式來進(jìn)行并購的，當(dāng)然2022年亞瑪芬同比增長了21.8%，表現(xiàn)還算不錯(cuò)，但隨著競爭的加劇，亞瑪芬能否繼續(xù)增長顯然存在著巨大的不確定性。

從目前來看，伴隨著安踏的并購模式被越來越多投資者所熟知，大家對(duì)于安踏的這種高度依賴并購的經(jīng)營模式也越來越謹(jǐn)慎。從股價(jià)來看，截至8月7日收盤，安踏股價(jià)報(bào)收87港元/股，總市值為2464億港元。和此前的最高價(jià)188.98港元/股相比，如今安踏的股價(jià)已經(jīng)腰斬，市值更是蒸發(fā)超過2900億港元，折合人民幣則超過2500億。

不可否認(rèn)，憑借著并購模式，安踏如今已經(jīng)晉升為全球第三大運(yùn)動(dòng)服飾集團(tuán)，但從業(yè)績和股價(jià)來看，安踏想要走得更遠(yuǎn)，除了并購之外，或許還需要找到更多穩(wěn)健的經(jīng)營方法才行。

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