觀點?/ 劉潤??主筆 / 萬青??責編 / 黃靜

本文首發(fā)于2020年05月

【資料圖】

今天，我們重發(fā)一篇過往比較受歡迎的文章《為什么頂尖高手，都是長期主義者？》，希望對你有所啟發(fā)。

以下是這篇重發(fā)文章正文。

真正聰明的人，都在做笨的事情。

賺錢，從來都不是商業(yè)的起點

我經(jīng)常喜歡說一句話：

一切商業(yè)的起點，都是消費者獲益。

我們的學員，已經(jīng)聽了幾百遍了，耳朵都磨破了。

但即便聽了幾百遍，我相信，還是會有一些同學表面點頭稱道、心里暗自嘀咕：

這種漂亮話，說說而已。

賺錢，才是商業(yè)的起點吧。

賺錢從來都不是商業(yè)的起點。賺錢是終點。

有很多明星喜歡開餐廳。

但常常是一開始門庭若市，稍微過一段時間就沒人去了，然后虧損關門。

為什么？

粉絲喜愛明星，明星的影響力可以給餐廳帶來“流量”。

哇，我一定要去試試，說不定還能要個簽名呢。

可是嘗過鮮之后，有些餐廳粉絲們再也不去第二次了。

為什么？因為菜品不好吃。

所以，這家餐廳沒有“復購率”。

做餐廳，是流量更重要，還是復購率更重要？

當然是復購率。

餐廳開在一個固定的物理位置。

它只能服務附近幾公里范圍內(nèi)的有限人群。

就算明星影響力再大，這個“有限人群”都來吃了第一次，但只要菜品不好吃，沒有復購率，顧客最終會越來越少，直到關門。

讓消費者獲益，也就是把菜品做好吃，是一家餐廳的起點。

賺錢是自然而然的結果，是終點。

就這么簡單？就這么簡單。

天啊，這也聽上去太顯而易見了吧？

誰不知道把東西做好很重要??？

是的。每個人都知道。

但是當你沒有堅守長期主義，自己活下去都很困難的時候。

就會在消費者獲益和自己獲益之間，無比糾結，難以取舍。

大部分人不是不知道，而是做不到。

他們會問：我都要死了，還管消費者？

能在產(chǎn)品原材料上，偷工減料，就立刻克扣。

能多賺一分，絕不少賺一分。

這時候，堅守長期主義，就給了你巨大的戰(zhàn)略定力。

有了“長期主義”護身符，就可以堅定地創(chuàng)造“客戶價值”，從容地成長為巨人。

關于長期主義，馮侖先生舉過一個特別生動的例子：

一個油餅五毛錢成本，賣兩塊錢，能掙一塊五。

一個人把錢看得很絕對，認為多就是多，少就是少，錢很重要，所以覺得五毛錢成本太高，那能不能用地溝油？

成本三毛錢就行。螞蚱也是肉，為什么不吃？多掙兩毛錢也好啊。

于是，這個炸油餅的人就會面少一點、油也差一點。

但是可能又來了一個大媽，她覺得還是要讓人吃了身體健康。

她的心思在健康上，沒在錢上，她就用品質(zhì)最好的油、最好的面。

同時還考慮別人拿餅的時候別燙手，再在拿油餅的這張紙上面寫幾個字，提醒注意燙。

她心中有別人，結果別人都知道她們家的油餅是健康的，服務是貼心的，她們家門口的排隊越排越長，那家就不好了。

注重眼前利益的人，拼命壓榨“價值空間”，一點“價值空間”都不想留給對方。

注重長期主義的人，拼命退讓“價值空間”，想要“價值空間”最大化留給對方。

注重眼前利益的人，一時賺得盤滿缽滿，未來路卻越走越窄。

注重長期主義的人，一時利潤不盡人意， 未來路卻越走越寬。

重視長遠價值，通常不會失去眼前利益

有一次，進化島上的同學問我：潤總，我如何才能像華為一樣成功？

我說，我對華為的了解很淺薄。

但據(jù)我所知，華為的成功，是和以下幾點分不開的：

1）只占公司1%股份的任正非，用夢想和利益團結了一大批員工；

2）然后共同選擇了一條長長的、厚厚的、濕濕的雪道；

3）開始艱難地推動雪球，并堅持把每年收入的10%投入研發(fā)，滾大雪球；

4）他們就這樣艱苦地推動了32年，以奮斗者為本，以用戶為中心；

5）然后上天決定，在上百個關鍵時刻，都撒上了一些運氣；

6）最終，這個團隊走到了今天。這位同學一聽，皺起眉頭。非要推動32年嗎？

這個時代，有更有效的辦法吧？

小米不是創(chuàng)業(yè)9年，就成為了世界500強嗎？

我說，我對小米也了解一點。據(jù)我所知，小米的創(chuàng)業(yè)，其實不止9年。

1）1992到2007年，雷軍做金山軟件，積累了16年的軟件經(jīng)驗；

2）2007到2010年，雷軍做天使投資，積累了3年的資本經(jīng)驗；

3）2010到2019年，雷軍做小米科技。雖然只有9年，但他每天睡4-5小時，被稱為勞模；

4）小米的成功，你看上去是9年的薄發(fā)，但卻是即便勤奮如雷軍，也必須經(jīng)歷的30多年的厚積。

他說：可是，那馬云呢 ？馬云就說自己不勤奮，但是馬云不是更成功嗎？勤奮，不如選擇重要吧…

聽到這里，我們有必要停下來，重新審視他最開始的問題。

華為成功的路徑他嫌長，小米成功的路徑他嫌累。

他想要的，其實不是成功的“路徑”，而是成功的“結果”。

看到成功的人、成功的企業(yè)，我們羨慕，我們迫不及待的想要學習。

就像很多人都想學巴菲特的價值投資。

但如果我告訴你，價值投資，讓巴菲特在50歲以后，賺到了人生99.8%的財富。

估計很多人可能立刻就會問：啊？要等到50歲啊？能不能早一點??？

等到50歲，已經(jīng)沒有青春去揮霍財富了呢！

很多人都想“復制”他99.8%的財富這個“結果”。

而不是“學習”他從10歲到50歲這一路走來的“過程”。

甚至連這個過程之中，是否果斷放棄眼前的豐厚利益，內(nèi)心都要猶豫煎熬。

犧牲眼前到手的利益，去換取未來更長遠的利益，這種抉擇往往極為痛苦。

因為眼前的利益，所有人都看得到，長遠的利益卻很難看到。

重視長遠價值，通常不會失去眼前利益。

僅僅重視眼前利益，則往往會失去長遠價值。

只有客戶成功，我們才能成功

關于長期主義，讓我想起一次我邀請前阿里巴巴總裁衛(wèi)哲到我的企業(yè)家私董會做的分享。

衛(wèi)哲說的一段話很觸動我。

他說：你們都說客戶至上，但是你們開會討論什么問題？看什么報表？資產(chǎn)負債表？損益表？現(xiàn)金流量表？這三張表代表誰的利益？都只代表股東的利益。你們開會時只討論股東利益，憑什么說客戶至上？

聽完這段話，我當時一震。

是啊，很多公司都在說客戶至上，但是開會看“客戶報表”嗎？

你每周，或者每個月，看客戶有沒有因為你而賺錢了嗎？

看客戶因為你而少花錢了嗎？

看客戶因為你而拿到投資、甚至上市了嗎？

衛(wèi)哲給我分享了一個故事。

早期阿里巴巴的主營業(yè)務，是通過互聯(lián)網(wǎng)，幫助中國供應商對接海外買家。

也就是所謂B2B國際電商。

他們有支強大的地推團隊，被稱為“中供鐵軍”，就是做這件事的。

有一次，衛(wèi)哲檢查工作時發(fā)現(xiàn)，有一個“鐵軍”賣了20萬的B2B國際電商服務，給一家中國本土的房地產(chǎn)公司。

衛(wèi)哲一看就知道，這個銷售一定是用了所謂“把梳子賣給和尚”的技巧，賣給了客戶一個根本就不需要的服務，從而完成自己的業(yè)績。

這時候怎么辦？把銷售罵一頓，然后說下不為例？很多人估計都會這么做。

這么做，就不是阿里了。

阿里怎么做？

阿里把這名銷售開除了。然后把20萬，退給了客戶。真的退了。

進了口袋的錢退出去，是很不容易的。

但是，阿里是希望大家知道：

只有客戶成功，我們才能成功。

否則，這個錢不是賺來的，是騙來的。

最后的話

在進化島上，我曾經(jīng)分享過對于聰明人的看法：

有一次和晨興資本的劉芹聊天。

聊到一個項目。他說早期就不太看好，

為什么？

因為這個創(chuàng)始人太聰明了。

什么意思？太聰明也不對嗎？

聰是聽力好，明是視力好。

太聰明，每天都能看到各種機遇，接觸更多資源，想到各種激動人心的模式。

因此，他們常常受不了誘惑，不斷揀了芝麻，丟了西瓜。

在紅利和風口間上下起伏，非常容易失焦，非常容易患得患失。

而創(chuàng)業(yè)呢？

是把一件事堅持做到極致。

一定程度的“傻”，有助于這種堅持。

其實，可以看到全世界，聽到全世界，有時是一種懲罰。

太聰明的人，需要對抗全世界。

我說，那不是真正聰明的人。

真正聰明的人，都在做笨的事情。

真正聰明的人，他們不斷在問“這件事情的本質(zhì)是什么”，“那件事情的邏輯是什么”。

真正聰明的人，都會堅守長期主義。

然后堅定地創(chuàng)造客戶價值，給合作伙伴，給消費者，留出足夠的“價值空間”。

在商業(yè)戰(zhàn)場上，什么樣的競爭對手最可怕？

認真堅守長期主義的人，而不是聰明的人。

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