記者/ 韓璐 編輯/ 譚璐

處于漫長修復(fù)期的創(chuàng)新藥領(lǐng)域，有藥企已率先實現(xiàn)盈利。

(資料圖片僅供參考)

8月25日晚間，復(fù)宏漢霖發(fā)布中期業(yè)績。

截至6月30日，收入25億元，同比增長超九成，凈利潤約2.4億元，轉(zhuǎn)虧為盈。

公司將收入與盈利歸因于核心產(chǎn)品的陸續(xù)商業(yè)化，銷售放量。

與傳統(tǒng)創(chuàng)新藥相比，復(fù)宏漢霖在商業(yè)模式做了差異化設(shè)計，先以“物美價優(yōu)”的生物類似藥起步，確?，F(xiàn)金流，再向創(chuàng)新藥拓展的“務(wù)實路線”。

目前，公司有5款產(chǎn)品獲批上市，分別為漢曲優(yōu)（曲妥珠單抗）、漢斯?fàn)睿ㄋ刽斃麊慰梗?、漢貝泰（貝伐珠單抗）、漢利康（利妥昔單抗）和漢達遠(yuǎn)（阿達木單抗），前3款為實體瘤治療產(chǎn)品。

對復(fù)宏漢霖來說，盈利是有跡可循的，2019年至2022年，其營收分別為9090萬元、5.876億元、16.825億元與32.147億元，每年都翻倍“狂飆”。

今年上半年，漢曲優(yōu)全球已實現(xiàn)銷售12.77億元，同比增長近六成。

漢斯?fàn)钊ツ?月上市，到今年3月，單月銷售額已破億元，報告期內(nèi)實現(xiàn)銷售5.56億元。

至此，復(fù)宏漢霖成為國內(nèi)第一家依靠產(chǎn)品銷售實現(xiàn)盈利的18A生物醫(yī)藥企業(yè)。

擁有自我“造血”能力后，公司在融資的渠道和時間選擇上有了更大的空間。

同時，復(fù)宏漢霖任命了新CEO朱俊。

2019年3月加入公司擔(dān)任CMO的他，其后被任命為總裁并兼任CFO，接下來他將以CEO、總裁兼CFO的身份管理公司。

在接受《21CBR》記者專訪時，朱俊表示，他關(guān)注的內(nèi)容：

一是穩(wěn)住銷售增長；二是產(chǎn)品國際化，希望今年有更多管線挺進美國和歐洲市場；三是挖掘更多年輕的管理人才。

朱俊說，希望將復(fù)宏漢霖打造成“靈活的胖子”，“每個人都是第一責(zé)任人，銷售規(guī)模夠大，機制與執(zhí)行力夠靈活?！?/p>

以下為朱俊自述（經(jīng)編輯整理）：

復(fù)宏漢霖CEO、總裁、CFO朱俊

盈利必然

要在10年內(nèi)盈利，我們在賽道選擇上是講究的。

復(fù)宏漢霖選擇的是生物類似藥（Biosimilar）作為起步的平臺，這其實是一個新型產(chǎn)業(yè)，美國至今只批準(zhǔn)了27個單抗生物類似藥，且全球生物類似藥市場規(guī)模年復(fù)合增長率超過50%，是與仿制藥、創(chuàng)新藥處于不同生命周期的技術(shù)平臺。

生物類似藥最大的特點是相對周期短。

通常一款生物類似藥在臨床前需要1~2年的時間，臨床需要4年，也就是說，5~6年時間可以把一款藥品做出來。

對企業(yè)來說，周期短的機會和挑戰(zhàn)都很明確。

比如，投入高。一款藥品的成本是10億元，傳統(tǒng)創(chuàng)新藥的消耗時間約10-15年，前期每年可能投入幾百萬元到一兩千萬元，逐步增加。

生物類似藥的投入周期被縮短了， 10億元的臨床開支可能就要集中在4年里花費，對企業(yè)來說，資金壓力更大。

一款產(chǎn)品在臨床階段，公司的賬上每年至少要有兩億現(xiàn)金，如果5款產(chǎn)品同時進行，每年的投入資金至少10個億。

在商業(yè)機會上，生物類似藥的成長邏輯也是不同的。

生物類似藥的投入，實際上是考驗團隊的能力模型，因為更需要全球化的臨床和運營能力。

生物藥不可能是一款in China，僅僅for China的產(chǎn)品，單一市場負(fù)擔(dān)不了整個開發(fā)成本。全球化面前，生物類似藥在臨床三期時，基本上都是全球招募。

做生物類似藥平臺，所有的規(guī)劃，都是“早熟”的節(jié)奏。

我們比中國大多數(shù)的生物制藥企業(yè)更早面臨全球化，需要自建一支全球化團隊，具備全球化臨床、全球注冊以及全球高質(zhì)量工藝體系的能力。

目前，復(fù)宏漢霖是國內(nèi)已上市生物藥企中，自研產(chǎn)品商業(yè)化最多的公司。

漢曲優(yōu)在41個國家獲批上市，完成了從臨床1到3期試驗、各國藥監(jiān)申報、核查，再拿到批件的完整上市流程。

其實，生物類似藥項目，立項時對商業(yè)化市場就有預(yù)期了。

如果原研藥全球銷量50億美元的話，生物類似藥上市銷量如果占到十分之一，即5億美元，那每年的銷售情況是有預(yù)判的。

目前，復(fù)宏漢霖的自主商業(yè)化團隊大約有1000人，負(fù)責(zé)3款實體瘤產(chǎn)品——漢曲優(yōu)、漢斯?fàn)睢h貝泰的推廣。

藍(lán)海市場

生物類似藥的產(chǎn)品成藥性是穩(wěn)定的，擁有高度確定性，不像傳統(tǒng)創(chuàng)新藥。

從成功率來看，生物類似藥產(chǎn)業(yè)化的成功率是57%，創(chuàng)新藥進入臨床后的成功率是7%，復(fù)宏漢霖目前生物類似藥的成功率是100%。

從技術(shù)開發(fā)角度，做生物類似藥甚至比創(chuàng)新藥更難。

做生物類似藥，如果臨床前分子做不出來，沒有辦法與原研藥落在80%-125%的相似度里，就沒有辦法往下推進。

創(chuàng)新藥的臨床前壓力反而小，進入臨床才是煉金爐，風(fēng)險急劇增加。

兩者的風(fēng)險釋放時間點不同。

過去十年，復(fù)宏漢霖經(jīng)過了Biosimilar階段，現(xiàn)在我們要在維持全球化運營能力的基礎(chǔ)上，布局Biosimilar+。

第一，“+”更多的國家與市場。

Biosimilar的產(chǎn)品起量較快，往往第二年就能達到十幾億銷售額，公司回血也快，但也有局限性，第三、第四年會因為競爭企業(yè)加多，或者市場出現(xiàn)其他升級產(chǎn)品，收入放緩，不能只做中國市場。

第二，“+”創(chuàng)新藥業(yè)務(wù)。

四款已經(jīng)上市的生物類似藥，可以給公司帶來平穩(wěn)的收入，但也需要一些脈沖式的收入，就是所謂的爆款——創(chuàng)新藥。

PD-1產(chǎn)品漢斯?fàn)睿ㄋ刽斃麊慰?在去年3月獲批后，截至2022年底，上市不到10個月即實現(xiàn)超過3億元銷售額，2023年3月單月銷售額過億，預(yù)計會成為今年超過10億元的產(chǎn)品。

復(fù)宏漢霖目前5款上市產(chǎn)品中，有3款的年銷售額有望達到10億元，但企業(yè)脈沖式收入的目標(biāo)是百億元，甚至是百億美元級別。

漢斯?fàn)顫摿薮螅趪鴥?nèi)獲批一線治療小細(xì)胞肺癌,也是全球首個一線治療小細(xì)胞肺癌的PD-1抗癌藥，這是之前K藥和O藥紛紛折戟的領(lǐng)域。

接下來還會迎來一個重磅的適應(yīng)癥——胃癌新輔助/輔助，這還是一個藍(lán)海市場。

目前針對該細(xì)分領(lǐng)域的免疫療法研究較少，有望使胃癌患者在前線便從腫瘤免疫療法中獲益。

亞洲是胃癌高發(fā)的區(qū)域，如果按照每年中國新發(fā)胃癌患者50萬人、日本30萬人的規(guī)模來估算，漢斯?fàn)顑H覆蓋其中20%約16萬人，按一年一個患者7萬元的治療費用計算，這個新適應(yīng)癥就有112億元的潛在市場。

我們還有一款在研產(chǎn)品HLX22單抗注射液，針對胃癌及乳腺癌，已完成二期臨床，數(shù)據(jù)尚未公開，也將是一款潛在爆品。

第三，“+”ADC藥物。

復(fù)宏漢霖現(xiàn)已積極布局EGFR、PD-L1、4-1BB、HER2等多個靶點的AXC，多款A(yù)DC產(chǎn)品即將進入IND階段。

第四，“+”高危、臨床需求尚未滿足的疾病領(lǐng)域。

全球有大量復(fù)雜的疾病，尚未破解，比如漸凍癥、阿爾茲海默癥、帕金森、心血管代謝疾病等，這些領(lǐng)域的投入產(chǎn)出比很低，公司也要拓展非腫瘤疾病領(lǐng)域，為技術(shù)創(chuàng)新和治療領(lǐng)域布局儲備“彈藥”。

前三塊業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，但我們不能只做低風(fēng)險高回報的產(chǎn)品。就好比駕駛一艘能去到詩和遠(yuǎn)方的船，前期積累的養(yǎng)料和物資，用來慢慢開發(fā)，從一家賺錢的公司，變成一家更優(yōu)秀的公司。

從產(chǎn)品管線來看，我們布局了一個多元化、高質(zhì)量的產(chǎn)品管線，涵蓋63個分子（包括14種生物類似藥和49種創(chuàng)新藥），超過80%的產(chǎn)品屬于自主開發(fā)產(chǎn)品。已上市的幾款產(chǎn)品全面覆蓋了我國高發(fā)癌種，在自身免疫疾病、眼科疾病等領(lǐng)域也積極布局。

卷出國外

“聰明的研發(fā)”，不能什么都做。

近三年，復(fù)宏漢霖做了很多減法，即管線的梳理和優(yōu)化。

我們有“三心”原則，在早期臨床前，要“花心”，可以大膽立項。進入臨床后，在看數(shù)據(jù)、評估數(shù)據(jù)上要”專心“。臨床三期階段，一定要“狠心”。

我們現(xiàn)在都是做全球三期臨床，不狠心，就會注冊很多項目，既浪費資源，也降低成功率。

對企業(yè)來說，全球臨床的效率是最高的，但對企業(yè)要求也高，需要評估藥品本身可否在全球市場招到病人入組，產(chǎn)品本身要有吸引力和競爭力。

所以，自然會淘汰一些產(chǎn)品，保證成功率，一個是在前期管線選擇和技術(shù)路線設(shè)計上，另外一個關(guān)鍵，就是要淘汰成功率低的，最后的目的都是為了推動產(chǎn)品從臨床走到上市落地，令更多患者受益。

在運營上，復(fù)宏漢霖有過幾次大攻關(guān)。

首先，是與各國監(jiān)管機構(gòu)的溝通。

我們剛開始做生物類似藥的時候，國內(nèi)并沒有相應(yīng)的指南與規(guī)則，需要企業(yè)和監(jiān)管共同探索。

第二，是轉(zhuǎn)廠。

去年疫情期間，我們完成了松江基地（一）的獲批，轉(zhuǎn)廠是一個大工程，涉及生活資料、人員調(diào)度等，我們提前了5個月完成。

我們現(xiàn)在擁有三個生產(chǎn)基地：徐匯基地、松江基地（一）及松江基地（二），現(xiàn)有商業(yè)化總產(chǎn)能48,000升，2026年商業(yè)化總產(chǎn)能可達144,000升。

第三，是積極推動國產(chǎn)化。

每一項原料的國產(chǎn)化，都是一次大變更，注冊任務(wù)很多，短期運營成本增加，但長期來看有利于原材料穩(wěn)定供應(yīng)。

復(fù)宏漢霖已經(jīng)從生物技術(shù)企業(yè)（Biotech）成長為一家生物制藥企業(yè)（Biopharma）了。后者的判斷標(biāo)準(zhǔn)通常有3個點：

1，研產(chǎn)銷全鏈條覆蓋。

2，實現(xiàn)盈利，且是在保持研發(fā)投入的營收占比在20%-25%的高質(zhì)量盈利。相當(dāng)于產(chǎn)品銷售是研發(fā)費用的4-5倍，才夠覆蓋這些成本。

3，管線梯隊性強。要確保不斷有新產(chǎn)品上市，正向現(xiàn)金流以及持續(xù)性盈利。

這三點是一家生物制藥企業(yè)的及格線。

第4點，管線的多樣性與合作性。

BD（Business Development，商務(wù)拓展）是公司研發(fā)戰(zhàn)略中的重要組成部分，license in也是一種研發(fā)能力，我們希望“內(nèi)外兼修”，至少20%-30%的產(chǎn)品來自外部BD，借助外力來延長自己的效益體系。

我們會優(yōu)先考慮可能與漢霖已有產(chǎn)品形成合力的外部產(chǎn)品，從ADC（抗體藥物偶聯(lián)物）起步，重點關(guān)注創(chuàng)新潛力靶點、雙靶點抗體平臺、AXC產(chǎn)品等。

第5點，全球化布局。

不只是在國外做臨床、注冊上市產(chǎn)品，還要設(shè)立歐美總部，且覆蓋研產(chǎn)銷全部環(huán)節(jié)，在全球商業(yè)流通方面也有自己的團隊。

我們距離“成熟”還有很長一段路要走。復(fù)宏漢霖全球化的注冊、臨床、生產(chǎn)都已經(jīng)在路上，還欠缺一支自己的海外商業(yè)化團隊。

以PD-1產(chǎn)品為例，國內(nèi)市場逐步飽和，而在美國，單一藥物售價可以比國內(nèi)高20倍。

那么所有投資收益都是20倍，因此“卷”出國外，才是大市場。

今年上半年，我們實現(xiàn)盈利，接下去會進一步加大投入，關(guān)注生態(tài)伙伴資源的建立和孵化。

在社會責(zé)任方面，我們也有底氣去嘗試攻克更多更難的疾病。

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